為何全屋定制家居企業開始偏向渠道化方向發展？

　　2018年定制巨頭的發展有什么特殊的變化，在未來5年的競爭中又將會如何分化，用什么戰略才能在未來的巨頭競爭中具有領先優勢?

　　這些問題，我想在一個更大范疇內，或者在一個更大的框架下來思考，來定義，那么剩下的便是小框架內的問題，容易理解，大框架內都是小問題。

　　這個大框架的問題，我認為是如何理解未來定制的發展方向，或者具體點說，定制是產品化方向進化，還是渠道化方向進化，還是向整裝方式進化?對定制三種進化方向的思考，將會在未來數年，決定定制企業的目標、戰略和戰術，甚至生死。

　　定制企業往這三種方向發展，都是合理的選擇。產品化方向進化容易理解，這是很多企業正在做的事情，不管是極致單品化方向發展，還是很多企業實施的大家居戰略，我認為都是在產品邏輯上演進。

　　定制整裝化，這是定制企業往前演進的結果，也是部分大定制企業的夢想，但這個進化方式，看起來很美好，看起來順利成章，但應該是難度最高的進化方式。

　　從渠道化演進來看定制品類家居，為什么會有渠道化方向演進可能，演進方向又如何，最成功渠道化演進者會成成為什么樣的企業?

　　本篇關于定制家居的發展，提出了很多問題，我不想就所有的問題來分析，但問題，才是決定答案的關鍵，如果你能對相關問題進行符合邏輯的系統分析，而不是只見樹木不見森林，那么，對企業的成長都十分有利，目標清楚，答案才會有。

　　定制渠道化進化的基本邏輯

　　我僅就一個問題來分析，那就是定制渠道化發展傾向，為什么定制企業會有渠道化方向發展的沖動，這個問題基于三個方面，

　　第一個方面是用戶的需求。如果沒有用戶對空間系統化解決方案的需求，定制家居渠道化便無從談起。據統計，整個家居產業近幾年的平均增長率不到10%，而整個定制家居品類行業平均增長率在30%以上，這說明，定制家居企業的發展，部分是增量市場的增長，但更多的已經進入到存量市場的增長，而這個存量市場是需要重新定義的存量市場，是原來屬于所謂成品家具的市場，被定制行業重新定義為全屋定制市場后的增長，其結果是整體市場增長率并不高，但全屋定制增長率任然非?？捎^。

　　第二個是定制的入口屬性所決定。由于定制是介于硬裝和軟裝之間的過度狀態，天然對后端眾多軟裝產品具有引流功能，對于那些有實力轉化這些流量的企業，增加品類擴大單個用戶的價值，就是最自然的選擇。但這個轉化能力，并不是所有的定制企業都具備。同樣定制企業，規模不同，基因不同，能力也不同，互聯網屬性更強的定制企業，在這個方面具備更大的優勢。

　　第三是競爭使然。由于定制企業野蠻生長，互不越界的時代已經過去，定制企業的層次已經變得分明，巨頭，第二陣營，第三陣營，其他陣營等。巨頭之后的多數企業規模較小，以單品發展的居多，在新的競爭形勢下，發展變得困難。巨頭，或者部分第二陣營定制企業，為了應對更激烈的競爭，爭相希望獲得規模優勢，不斷擴充品類，多數企業擴充品類變成品類疊加，并沒有形成聚合效應，各品類之間的化學反應較差，導致各品類單獨發展，單獨招商，單獨營運，渠道擴充慢，現有渠道也多數不兼容，這是絕大部分定制企業品類擴充的結果，擴張品類雖然銷量增加，但很多新增品類很長時間都是虧損狀態。對于巨頭上市企業，出于業績需要，擴張品類增加銷量也是逼不得已。如果巨頭企業中有的擴張品類，有的不擴張，最后的差距將會產生原子彈爆炸的臨界效應，規模不斷擴大所帶來的能量累積將會使企業競爭優勢發生質變。這就是今天巨頭競爭，不斷擴張渠道，擴大店面，擴大營銷，目的都是希望快速擴大規模，由于巨頭的快速擴張，巨頭之后很多定制企業都壓力山大。但這是沒有辦法的事情。

　　中國式宜家的可能屬性

　　巨頭品類擴張的結果，其中演進路徑之一，就是變成渠道品牌，是帶有生產系統的零售企業，形成重服務的“中國式宜家”。在這一點上，尚品宅配的舉措，更適應這種模型的進化，不管是廣州的東寶店，還是上海開設的超集店，都有這種進化的雛形。如果尚品真正進化成這種形態前途更加不可限量。

　　還有比如定制企業，上市公司德爾地板全資企業百得勝，也在嘗試類似渠道化的進化，提出小家居模式，開創了“輕資產運營，低成本擴張”的小家居模式。

　　據百得勝執行總裁張健介紹，百得勝的小家居模式是基于阿里參謀長曾鳴教授提出的S2b平臺邏輯，通過產業協同的方式進行擴張。除百得勝的定制衣柜外，目前整合的丹得櫥柜、韓居麗格木門、雅露斯定制軟體家具、榮字興門窗、橙舍的畫、柏爾地板等十大品類全部采取雙方聯合控股的方式，統一以百得勝品牌進入市場，以有限的資本投入，完成多品類整合，從單品定制走向全屋定制、產品售賣走向空間售賣。百得勝的進化應該說剛剛開始，但都反應了部分定制企業走向渠道化的傾向。