在聚焦細分賽道時 家居企業該如何選擇？

　　任何一個細分賽道上的家居企業，瓷磚、地板、涂料、墻紙、五金、采暖、家具、飾品、衛浴潔具、燈具照明等，競爭的激烈程度，用群雄逐鹿加以形容，完全不足以描述它的精彩與混亂。

　　凡是比較常見，而且客群數量比較龐大的業務方向，都有一撥或大或小、數以千計的企業橫刀躍馬，分割市場。

　　凡是那些被看好的業務線，如果有人剛剛發現，很快就會擁上一群跟風者、挑戰者，甚至后來者還可能居上。

　　比如瓷磚圈里的微晶石，早年主要是博德、歐神諾、嘉俊等，后來群起而上，一時起這個細分品類擠入了幾十家品牌，現在也沒有多少聲音了，很多公司都做不下去，出局。

　　還有大理石瓷磚，從一個小品類孵化成一個熱門的現象級款式，剛開始主要是簡一力推，后來陸續擠進了幾十家品牌，其中包括多家一二梯隊的建筑陶瓷公司，比如新明珠、蒙娜麗莎、薩米特、冠珠、依諾、亞細亞、金舵、馬可波羅、諾貝爾、東鵬等。

　　再如智能馬桶，究竟誰先推出這種功能相當酷的馬桶，并不容易給出準確的答案，但最近幾年里，這個市場擠進了幾百家品牌，像海爾這類做家電的，也將其視為重點。

　　傳統的一二線衛浴品牌，基本都開辟了智能馬桶的產品線，比如恒潔、浪鯨、九牧、箭牌、安華、科勒、法恩莎、金牌、澳斯曼等。

　　這種快速跟進流行產品的做法，相當普遍。即使到了目前這個時代，大家依然在想辦法發現流行、跟進趨勢，那些能踩中風口的工廠與經銷商，不少都能搶先賺到一筆可觀的收入。

　　另外，筆者注意到，在跟進流行產品、熱門品類的方向上，出現了聚焦細分賽道的做法。比如做智能馬桶的，就專門做這種產品，其實做成這個品類的第一名，市場空間也非常非常大。

　　還有像做定制家居，以前都是全屋類，現在部分公司調整成柜類定制，比如百得勝、索菲亞等，即使占到柜類市場幾個百分點的市場份額，也是幾十億的體量。

　　以百得勝為例，2020年聚焦環保定制柜，就是非常典型的轉占細分賽道之做法，這一戰略抓了兩個點：

　　一是品類聚焦，主打柜類產品，并且核心是櫥柜與衣柜等。二是賣點聚焦，鎖定環保賽道，這是目前最受重視的家居消費潮流。

　　而在2019年及以前，不足3年的時間里，百得勝陸續布局了10個品類，包括全屋定制、櫥柜、木門、門窗、寢具、窗簾、沙發、移動家具、淋浴房與地板，構建“柜、門、墻、窗、線”全屋空間體系化產品矩陣，并形成了10大空間方案。

　　這種大挑戰的力度是非常大的，充滿挑戰，但前景也不錯，畢竟柜類市場空間非常龐大，算上櫥柜、衣柜等多種柜類產品在內，至少在4000億。

　　把這部分市場拿下，哪怕占有10%的份額，也是400億的規模，完全值得拿出“一米寬一萬米深”的勁頭去深挖。

　　還有之前索菲亞，也有這樣的調整，要做“柜類定制專家”，重點鎖定衣柜、司米櫥柜、電視柜、書柜。

　　從2012年以來的動作看，索菲亞一直在拓展品類，但是主線沒有大的變化，在柜類產品線上，推出了酒柜、鞋柜、飾物柜、餐柜、電視柜，還有各種根據戶型來定制的多功能柜子，從原有的臥室系列、書房系列拓展到客廳系列、餐廳系列等，看起來不停進行的品類擴張動作，但核心一直沒有離開定制柜類。

　　營收方面，衣柜及其配件占了索菲亞一年的8成多，增長長期是兩位數，按照這種情況，何不繼續想辦法提升柜類產品的營收。

　　在聚焦細分賽道的反方向上，就是通吃多個品類，比如做衛浴潔具的，總是想將馬桶、浴缸、浴室柜、五金、龍頭、淋浴房等眾多品類，全部搞定，甚至跳出衛浴潔具，要做衣柜廚柜。

　　而做瓷磚的，總是要跨界多種產品，比如微晶石、拋光磚、仿古磚、木紋磚、大理石瓷磚等。而做家具的，往往總想著全屋定制，把客廳家具、床、床墊、衣柜等全部搞定。

　　做定制家居的，總想著把整個房間的家具定制都做了，全屋定制+成品家具+軟裝。邏輯推理上沒有錯，裝修一個完整的家，需要一整套方案。

　　但這條路非常艱難，需要比較漫長的探索時間，又有幾家公司等得起。不如先把某種相似品類全面拿下，再逐漸豐富全屋方案。

　　一些多品類大家居企業，其實也面臨明顯的增長停滯問題，雖然規模實力名震江湖，有錢有人，有較完善的產品線，也有鋪得很廣的銷售網點，但大而不強，沒有形成壟斷力，市場形象模糊。

　　尤其是原來的優勢品類面臨挑戰，原來的位置占不穩守不住;新增的品類增長上不去，看似歌舞升平，實則多條戰線都遭遇其它品牌發起的沖擊。

　　就是一些中小企業，總覺得這也能做，那也想做，衣柜有市場，床也有空間，瓷磚做得好，又將手伸到了衛浴潔具陣地，四面出擊，疲于奔命，缺乏核心競爭力，在多條戰線打消耗戰，最后拖垮了本來就不強健的身體。

　　在這種競爭環境下，大材研究認為，如果企業能夠根據自己擁有的資源能力，找準自己的定位，在某個細分市場，或細分品類里打出赫赫威名，搶得第一或前三強的寶座，形成清晰深刻的消費者認知，做到這一步，營收體量與競爭優勢可以上幾個臺階。

　　在完成細分賽道的絕對優勢之后，再想辦法開辟第二、第三戰場，未來將屬于這樣的企業。從現實角度講，主攻某一個或兩三個領域，要比搞一套解決方案，或者建一個生態圈，要可行得多。

　　比如三棵樹核心抓建筑裝飾用漆，歐派從廚柜起家，圣象從地板出發，東方雨虹靠防水業務做到百億級別，箭牌牢牢占據衛浴優勢，東鵬從瓷磚崛起，大自然也是起于地板，恒潔至今還只是做衛浴潔具。

　　別看其中部分企業現在都在爭搶大家居，但早年的時候，其實都牢牢抓住了某個品類，打了一場漂亮的細分賽道爭奪戰。

　　筆者認為，在幾百個細分賽道的方向上，未來可能崛起多家領頭羊級別的公司，他們的規?？赡懿皇亲畲蟮?，但在細分品類里，能做到前幾名。不排除有些本身空間非常大的品類里，會出現百億級的公司。

　　從近年上市的家居企業里，筆者注意到，大多數都屬于細分品類里的前幾名，比如地板行業的圣象、大自然、德爾等;涂料行業的三棵樹、亞士創通等;櫥柜行業的志邦、我樂、金牌等;吊頂行業的友邦;PVC地板里的愛麗家居等。

　　在聚焦細分賽道時，我們又該如何選擇?

　　要想做出決策，得分析你的優勢是哪種品類，擅長做哪些業務， 就可以重點做那個品類。

　　在家居行業里，還沒有哪種品類處于絕對夕陽階段。只要屬于客戶的剛需消費，加之自己又有積累，那就值得全力以赴。

　　還有一種辦法是，分析整個外部市場環境，看看有哪些空白可以補位。比如有些品類，消費需求已陸續釋放，而同行還沒有全力去做，這樣的賽道也值得多花精力。

　　有些企業與經銷商比較猶豫，總覺得自己銷售的品類太少，產品的款式不夠多，覆蓋面太窄，拿不出手，其實這個關鍵的問題不是東西少，而是你的東西不火。

　　現在看看，哪個廠家不是幾百幾千種款式，哪個經銷商的店里不是擺著幾十種樣品，客戶還可以參照產品圖冊去定制。

　　如果一款產品賣得非常好，圈了少則幾萬，多則幾十萬的客戶，這個時候，你發現可以做的事情就太多了，可以適當增加產品，做強細分品類。