凈水器品牌：家長制管理模式究竟有哪些“優勢”與“弊端”呢?

　　凈水器企業家長制管理模式的特點及優勢

　　家長制管理的表現之一是創業者往往運用一切可以運用的手段來樹立主要管理者的權威。另一個表現就是大權獨攬, 事無巨細, 事必躬親。第三個表現就是人治。家長不是能力競爭或者民主選舉的結果, 而是一種家族生活的自然結局。在凈水器企業初創期, 這種管理模式有著獨特的優勢:

　　1、組織的扁平化和人員成本的最低化

　　由于決策者與管理者均為家人,信息的傳遞極為快捷, 易于控制管理, 遇到問題可及時處理, 從而能提高效率。再者, 家族成員居于要職, 掌握著企業的秘密, 比如生產經營、財務決策等方面的資料, 他們要使自己的企業在激烈的競爭中立于不敗之地, 會嚴守秘密, 而非家族成員的可信度相對來講就比較低。家族成員的和睦和信任可以使企業管理成本降低。

　　2、戰略性強

　　因為多數家族企業領導人都是企業名副其實的主人, 且希望將企業交給自己的子女繼承, 因此他們會集中精力推動長期戰略, 而不是像職業經理人那樣更關注下一個季度的業績。

　　3、決策效率高

　　家族企業由于管理的集權性, 決定了其決策的快速性。在家族企業里總有一個在家族里比較權威的人居于企業的最高位, 對企業經營管理親自掌握, 所以當企業決策時家族成員會迅速形成統一的觀點甚至家長一人即可拍板, 決策過程比較簡單, 而且能夠迅速實施, 工作效率較高。

　　凈水器企業家長制管理模式的劣勢

　　家族企業在幼稚期、成長前期實行家長制管理, 有利于實現企業低成本擴張和高效運作, 是大多數家族企業發展的必然階段。但隨著業務量的不斷擴張和資本積累的逐漸增多, 家長制管理的弊端就日益顯露出來:

　　1、人力資源管理模式的限制

　　家族企業主要的依靠對象是家族成員, 或者是親屬朋友, 而社會招聘的人才只占很小一部分。企業主一般都竭力培養自己的兒女, 直系親屬成為接班人, 公司高層管理者一般都是家族成員。然而家族成員們都有一種􀀂天生 的優越感,外來人員很難進入企業的核心領導層。這樣就使得企業對優秀人才缺乏吸引力, 不但難以引進優秀人才, 已有的外聘職員也難以發揮重要作用。正如新希望總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來, 而一家人的思維方式多少有些類似, 沒有一個突破點。”

　　2、缺乏有效的業績評估和激勵機制

　　企業中家族觀念根深蒂固, 當企業又要發展壯大, 急需人才加盟, 只有從家族內部挖掘, 結果家族中一些能力一般的人進入企業管理層。這對執行企業的管理與激勵機制打擊很大, 會嚴重影響到非家族成員的工作積極性。而這些非家族成員除獎金或實物的激勵外, 很少得到其他任何的激勵, 而這些激勵手段又多是短期的, 缺少有效的長期及精神激勵。

　　3、家族式決策程序的局限性

　　據有關資料表明: 在家族企業的重大決策中,55. 3% 的決策由企業主決定,30. 2% 的決策由企業主與主要管理人員共同決定, 13. 9% 的決定由董事會決定;日常的一般管理決定, 49. 7% 的企業是由企業主拍板, 36. 0% 由企業主與主要管理人員共同商定, 12. 7% 由董事會拍板, 企業主不予聞問的僅占0. 6%。這組數字足以說明家族企業領導人的決策和能力對企業的影響力之大。決策的獨斷性是許多家族企業初期成功的重要保證, 但是隨著企業的發展, 外部環境的變遷, 企業主的個人經驗開始失效, 生意越大, 投資的風險也越大, 不像創業初期那樣, 一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這時, 保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。

　　凈水器家長制企業管理模式如何創新?

　　傳統的家長制管理在企業創業初期是比較有效和經常使用的管理方法。當家族企業發展到一定階段時, 不少企業開始意識到家長制的局限性, 并逐步淡化家長制。如：1998年, 浙江金義集團業主陳金義對企業家族制進行改革, 將處于集團內管理層的30多位家族成員, 包括其妻子、兄弟等幾乎全部解雇; 2000年,廣東中山華帝集團的7 位創始人退出“老總”崗位, 專職于董事會, 聘集團原雇員姚吉慶擔任總經理; 廣東順德萬和集團聘請職業經理人李洪峰( 原大學教授)擔任主管營銷的副總經理。

　　家長制企業要在未來的企業競爭中時刻保持旺盛的發展動力和良好的競爭優勢, 必須不斷的加強企業管理模式的創新研究, 具體來說, 家族企業可以在以下幾點進行有益的嘗試:

　　1、建立董事會, 不斷完善公司治理結構, 確定科學合理的決策機制

　　董事會連接著所有者和經營者兩方面利益, 同時防止所有者的干預, 控制經營者的行為, 因而董事會是公司治理結構的關鍵。建立董事會的另一個作用在于有一個獨立完善的決策機構, 改變過去家族企業決策上的隨意性。董事會的組成人員除出資人和企業部分高層管理人員外, 應注意吸納外部董事參加, 企業的外部董事一般應有技術專家、管理專家、法律專家、市場營銷專家等。這樣,董事會成員可以在知識上相互彌補、智慧上相互碰撞、信息上相互補充, 提高決策的質量, 并使決策具有權威性。同時,外部董事具有一定的獨立性, 能夠比較客觀地評價經理的業績, 做重大決策時能夠擺脫利益的糾纏。

　　2、聘任優秀職業經理人, 實現管理的專業化

　　在家族企業中, 管理專業化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司中的高級職位, 并得到一定信任。對于家族企業的老板來說, 不僅要慎重選擇外部經理人, 更需要在外部經理人上任初期給予支持和引導。尤其是新經理上任之初, 通常會推出一些新的管理方法與企業原有文化或工作習慣有所抵觸, 甚至會觸動原有的利益和權力的分配。外聘經理人一般來說素質較高, 他們會使企業走上良性循環的軌道, 所以這時老板要在明辨是非的基礎上, 對其給予大力地支持。但是, 家族企業引進外部人才。不能過于冒進。目前我國的私有產權的

　　法律保護制度、商業機密保護制度、職業經理人市場制度和職業操守制度、合伙企業制度等并未健全。出于企業安全經營的現實考慮, 從外部吸引來的經理人,要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命, 要做到先知后用, 對其進行觀察、考核、培養, 合適的再予以進一步重用。

　　3、完善人力資源管理, 實現人力資源管理的科學化

　　(1) 建立合理的人才聘用及激勵系統

　　企業想在未來的市場競爭中立于不敗的境地, 必須建立合理有效的人才選用與考核制度。用制度化的形式來錄用人才, 既可以對家族成員形成一種激勵和約束, 還可以提高招聘質量。選拔到合適的人才, 還必須充分調動其積極性,這就必須使用正確的激勵手段, 包括物質激勵和精神激勵。物質激勵是首先的、基礎的激勵, 因此必須確立與收入有關的各項制度, 包括合理的工資制度、合理的獎金制度和合理的分紅制度。最主要的還是合理的持有股份, 有了相應的股份, 企業的命運就會與其個人的命運息息相關, 引進的人才就會積極參與決策、參與開拓和參與計劃。精神激勵包括創造良好工作氛圍, 改善工作環境, 關心職工生活, 貢獻突出的給予升遷獎勵等等, 但最主要的還是量才適用, 把每個員工防在合適的崗位上, 充分挖掘其潛能, 讓每個員工都有一種成就感和創造欲望。

　　(2)盡早培養接班人

　　麥肯錫最近一項關于家族企業的研究結論表明, 全球范圍內家族企業的平均壽命只有24年, 其中只有大約30%的家族企業可以傳到第二代, 能夠傳至第三代的家族企業數量還不足總量的13% , 只有5% 的家族企業在三代以后還能夠繼續為股東創造價值。家族事業能否被下一代延續并保持繁榮, 在很大程度上取決于能否成功地培養接班人。∀家族企業創始人應該把接班人的培養問題提上家族企業的議事日程, 有計劃、有步驟地實現權力的平穩過渡。

　　國外家族企業在傳承問題上的一些經驗對我國家族企業具有借鑒意義。國外一些家族企業財產繼承人對上一輩的“當家”熟視無睹、缺乏熱情, 他們熱衷的是開創自己的事業, 他們追求自由,崇尚個性, 相信自我。比如摩托羅拉公司的邁克爾# 高爾文對他祖父創辦這家世界著名的大公司興趣索然, 他現在是華盛頓的一位風險投資家。在中國,家族企業傳承問題上, 要堅持“單親未必壞事”的原則, 有效避免“逆向選擇”現象; 要克服傳統思想的束縛, 突破家業不外傳的局限, 在極力培養家族成員接班人的同時, 放眼家族之外, 拓寬繼承視野, 適當引進家族外部人才。在家族內挑選繼承人時, 要解決傳承矛盾的協調機制, 及早制定家族企業的傳承計劃, 確保家族和諧以及企業傳給后代的持續性。

　　4、建立獨特的企業文化

　　海爾副總裁曾經介紹過, 張瑞敏只做兩件事: 一是組織結構, 二是企業文化, 而且認為企業文化是企業的靈魂。海爾的擴張主要是一種文化的擴張, 收購一個企業不帶一分錢, 只派一個總經理, 一個會計師, 一套海爾的文化, 這就是文化擴張。家族企業本身就具有較強的凝聚力, 但這種凝聚力一般是靠“感情”來支撐的, 并不能保持長久。關鍵是要根據自己的實際情況建設有特色的企業文化, 是企業形成一種強大的向心力。要讓每一位員工感到自己的工作與企業的整體目標緊密相關, 充分發揮職工的積極性和創造性, 是企業真正成為榮辱與共的命運共同體。

　　結論：目前, 大部分凈水器家族企業處于發展的第一階段, 而能走向成熟的家族企業卻很少, 能踏上高級發展階段的家族企業集團更是屈指可數。一個企業在發展的不同階段, 應根據自身條件和結合外部環境, 采取不同的企業人才制度。