一個地板家具企業的戰略選擇

　　一、場景回顧:

　　家居產業鏈有許多企業，有的是地板行業，有的是家具行業，最近都在向“全屋定制”轉型，幾乎所有的上市公司，如大亞圣象、大自然家居、歐派、尚品宅配、索菲亞、顧家、好萊客等等，都在講“全屋定制”的概念。一件事情，只要一熱，就可能引發全行業、乃至產業鏈所有企業的“熱議”，甚至“蠢蠢欲動”。

　　有一家地板家居企業，規模達幾十億，主要的業務范疇有出口、房地產工裝和國內分銷，大致的比例有50%、35%，15%，并且其在營銷上的投資基本都是大手筆，央視廣告、奧運會贊助體育營銷、渠道促銷等等費用支出大約占銷售額的15%-20%。這樣的企業也面臨著這樣的選擇，業務模塊如何優化?是強化國內分銷還是加大出口，亦或是進入“全屋定制”，企業舉棋不定……

　　還有一家居企業，規模不大，只有幾千萬，從家居代理商起步，逐步制造家具，現在也與裝修裝飾企業聯手，挺進“全屋定制”，甚至已經開出“體驗店”。這家家居企業加入AI、大數據、移動互聯網等等基因，開始“圈用戶”，進而實行“前店后廠”式的“全屋定制”，不亦樂乎……

　　二、是什么?我的提問——我們的企業戰略是什么?

　　這兩類企業都涉及一個未來的選擇，這是一個重大的決策，是一個戰略決策，這是一個戰略命題。

　　有一家規模較小的企業，他說，對于小企業，沒有什么戰略，就是干，在干中不斷調整行動，逐步走出來，而且現在已經引入互聯網的基因，甚至新零售的概念，與裝修裝飾公司聯手，已經形成一定的“用戶”，“全屋定制”已經開始走起來了。

　　對于規模較大的企業，于是，我就問，貴公司的戰略是什么?戰略是我們所有行動的出發點，沒有戰略或者戰略不清晰，或者戰略不統一，必然似是而非、首鼠兩端，做任何事情瞻前顧后。

　　遺憾的是，這兩家企業都沒有能夠正確回答：什么是戰略?我們企業的戰略是什么?

　　規模較大的企業說：“我們現在的業務很好，出口、工裝和國內分銷業務銷售規模很大，利潤也很好”。其言下之意，戰略就是把銷售做大，只要銷售大了，利潤自然就來了，多年來就是這樣做到幾十個億的……我說，過去相當于你拿著一個破碗，但是天上下的是傾盆大雨，所以，你的“碗”中保存了一點雨，當然你的“碗”中保存的雨還不少。但是，現在“變天”了，怎么辦?現在你所有的三大類業務模塊中均沒有競爭優勢或競爭地位，戰略的本質是謀求市場地位。出口業務受美國貿易戰加稅的影響，需求不確定;同時出口業務大部分是OEM，沒有自身的品牌;房地產工裝業務因國家政策的調整，房地產行業的黃金時期已經結束，其資產周轉本身很緊張，資金回籠一定很困難。并且在工裝業務中，房地產占有優勢地位，具有價格決定權，產品價格一定壓得很低，所以，盡管批量很大，但是資金回籠慢、價格低、利潤少，最終變成一個“搬運工”;國內分銷業務，雖然投入很大，但是布局緩慢，已經落后領先企業很多，但這幾年營銷費用包括央視廣告、奧運體育營銷、渠道促銷、人員推廣等等投入巨大，顯然投入與產出不符。

　　從這家企業的行為來看，是想強化國內分銷，因為廣告、體育營銷費用投入很大，是想提高品牌知名度、美譽度的，但是效果不好，混了個臉熟，消費者并不“買單”。行動與戰略似乎不匹配。

　　我接著問，現在是不是遇到困境，“有心栽花花不開”，分銷業務停滯不前?房地產工裝業務資金回籠很慢，做的越多有可能虧得越多?出口業務需求不確定?

　　我推測，這家企業是想模仿領先企業的“玩法”，強化國內分銷;利用出口業務訓練生產能力;利用房地產工裝業務穩住產能。大部分銷售來自于這兩類業務，但是其費用投入結構似乎不匹配。本質上這家企業是“產品導向”是一個“賣產品”的公司，仍然是“產品經營模式”。一句話，戰略不清晰(出口、工裝和國內分銷如何發展?)、戰略與行動不匹配，并沒有把資源投入到戰略方向上去，公司預算管理都沒有建立，說明資源配置處于自然狀態而不是管理狀態。

　　我接著說，企業的經濟任務是使得現有的業務有效、發掘企業的潛能和開創不同的未來，這是一個三位一體的命題。戰略不是去做未來的的事情，對幾十億銷售規模的企業，不是要不要做“全屋定制”，這是未來的事情。我們現在要做的事情是使得現在的行動具有未來意義。首先是怎樣使得現有的業務(出口業務、工裝業務和國內分銷業務)有效并挖掘企業的潛力，并使得現有的業務具有未來的意義(統一到“全屋定制”戰略上去)。

　　三、怎么樣?我的評論：

　　這兩家企業處于“營銷狀態”、“組織狀態”、“管理狀態”，進而處于“戰略狀態”嗎?

　　1、規模較小的企業“在奔跑中調整姿勢”

　　對這兩類企業，企業的命題都是戰略命題，那家規模小的企業反而已經干起來了，其實，這家小企業是有戰略，只不過是沒有“規劃的戰略”，而是“自發涌現的戰略”，他們需要做的事情，就是把這些“想法”付諸實踐，并在實踐中不斷調整，所謂“在奔跑中調整姿勢”。

　　2、而那家大企業卻還在“猶豫”，到底是繼續強化國內分銷還是進軍“全屋定制”呢?

　　(1)戰略的內在邏輯和外在的形態

　?、賾鹇缘膬仍谶壿嬍瞧髽I的事業理論

　　任何戰略都是把企業的長處合乎商業邏輯地引導到顧客需求的方向上去，合乎商業邏輯是指企業的事業邏輯，即企業的事業理論，必須完成這樣的系統思考;企業戰略的起點是發育營銷功能的發育，也就是優先發育“社區商務方式”，就是企業的顧客是誰?在哪?最終用戶是誰，基于產業鏈圖譜確定顧客是誰?顧客需求是什么?顧客重視的價值什么?顧客未滿足的需求是什么?從而確定企業的事業理論。

　?、陬I先企業的業務模式及其競爭規則是什么?

　　進而弄清楚顧客需求的方向趨勢是什么?然后看破領先企業的“業務模式”和競爭規則，所謂看破“贏得道理”。譬如索菲亞、歐派、尚品宅配、顧家、大亞圣象、大自然地板等等“全屋定制”的企業，這些已經領先的企業“業務模式”是什么?行業競爭規則和競爭要點是什么?誰是你的競爭對手?哪家企業可能在什么領域，將會“會師”?必須做好這樣的“謀劃”。

　?、蹜鹇缘耐庠谛螒B是業務模式的升級

　　然后，反其道行之，升級自身的業務模式(從產品經營模式——升級到企業經營模式、產業經營模式)，用戰略去遏制競爭對手或所謂的降維打擊，把自身的資源聚焦在顧客需求方向上去，發育其創造價值的能力(業務模式)。

　　于是，我的建議，未來大家居的戰略一定是“全屋定制”，也就是發育營銷功能，構建或深化與最終用戶之間的一體化關系體系，站在用戶的立場，提供系統解決方案，即從賣產品到賣服務，這就是發育“社區商務方式”，圈用戶、建社區成為你的首選。進而發育相應的價值鏈和業務流程，把企業創造價值流程合乎商業邏輯地引導到顧客需求方向上(全屋定制)

　　(2)“全屋定制”戰略的挑戰

　　對這樣的企業來說，實施“全屋定制”的戰略的挑戰:

　　第一、顧客的挑戰

　　必須跨越三座大山，一是曾經的客戶-家居企業，二是裝修裝飾企業，三是最終用戶;這三類企業都會是你的競爭對手，甚至會危及你的現有業務。如何權衡這種挑戰?

　　第二、資源和能力的挑戰

　　資源和能力是否跟得上，現在的企業是“產品導向”，對“全屋定制”的戰略來說，只是“原材料”，你現在只有“批量制造能力”，而沒有“全屋定制”的戰略所需要的“設計能力”和“營銷能力”，這是一個極大的挑戰，這也是所有地板、家具、裝修裝飾、房地產等產業鏈所有巨頭搶占的最重要的“入口”，這里面的競爭一定是全方位的，要么徹底成功，要么徹底失敗，沒有中間道路。

　　第三、組織和管理的挑戰

　　如何將戰略轉化為行動?如何使得現有的業務有效、發掘企業的潛能與開創不同的未來三位一體地協同起來，對其組織與管理也是一個極大的挑戰!

　　四、怎么辦?

　　1、問題不是成堆的而是成系統的

　　企業沒有系統思維，一定是“業績導向”而不可能是“戰略導向”，只能“就事論事”、“按下葫蘆浮起瓢”，造成問題越來越不能解決，陷入“惡性循環”，領導層只能被“現實壓力”牽著鼻子走，成為“處理者”而不是“管理者”。

　　如何從困境中走出來?發育系統思維!當我們弄不清楚這些困境的時候，回到事實層面，回到歷史開始的地方，追本溯源困境是如何形成的?如何演繹的?如何走出來?歷史邏輯地看待主要矛盾(例如產銷沖突/供求背離/競爭地位/利潤銳減…)!從“混亂的處理狀態”，通過“系統的治理”、進入“有序的管理狀態”，這是一個漫長而艱巨的過程。

　　2、戰略是所有行動的出發點

　　戰略是企業所有行動的出發點，不在戰略維度的銷售和利潤都是沒有意義的，是浪費資源!你必須完成你所在的產業價值鏈的定位，選擇集中經營領域(SBU)，你不要四處開花，什么都想做，什么都不舍得丟，必須聚焦，必須“有計劃的淘汰”!并根據企業的戰略選擇——“經營模式”，并圍繞戰略意圖和戰略主題達成共識，然后，確定目標并進行任務分解而不是簡單的KPI分解，圍繞經營模式，進行資源配置，包括創造價值的流程和管理體系的建設，然后在實施基于目標的管理，實行PDCA，不斷迭代、優化目標的達成舉措，不斷完成或靠近企業的目標，在這個過程“鍛煉”自己的隊伍，你就能大處著眼，小處入手，近期見利見效，逐步走出一個戰略大模樣。

　　全屋定制戰略是未來所有產業鏈上的企業必然選擇，這就是“必勝戰略”。那就成立專門的事業部，由老板直接領導，遴選事業部的總經理，由其組織相應的功能性的團隊(設計、營銷)，提出“全屋定制”戰略、營銷方案及相應的預算，經董事會審批后，由財務部門“監而不空”，這個事業部是一個“創業團隊”而不是“盈利團隊”，不可以采用慣常的所謂KPI+績效工資制的方式去“管理”，這是一個“0-1”的孵化過程，完全不同于現有的業務運營!這是一個創業創新項目!這是一個公司未來必須成功不能失敗的項目!必須完成系統思考-全屋定制的事業理論和業務模式，全屋定制的創造價值的流程及其經驗數據庫和專家數據庫，并加入互聯網的基因、AI的方式等等。

　　3、戰略轉換為行動

　　先完成公司整體思考，形成企業戰略，包括確定企業戰略經營領域(SBU)和業務模式;

　　然后確定公司層面目標，公司層面目標包括戰略意圖、戰略主題和戰略舉措，形成公司級KPI，這是檢驗公司戰略狀態的指標不是發獎金的指標;

　　然后流程導向的組織結構設計和調整;

　　然后全面預算-資源配置處于管理狀態;

　　然后績效管理循環。把戰略舉措按流程維度去分解，按流程維度，每個流程里面有PDCA，PDCA就是各個部門應該有的職能、職責、部門的職責中再提煉出KPI指標，即部門級KPI，這是檢驗部門協同狀態的指標;再分解個人級KPI，這是檢驗個人是否出在被激勵狀態的指標也不是發獎金的指標。

　　整個過程才有戰略意圖，戰略主題，財務目標，經營目標，然后策略、規范(制度和流程)、行為(行動計劃)，行動計劃執行后才有業績，不斷的PDCA，不斷的去檢查行為、策略和目標。

　　4、基于創造價值流程發育管理職能

　　其實中國大部分企業都沒有處于戰略狀態、管理狀態，頭痛醫頭腳痛醫腳，兵來將擋水來土掩，沒有建立起一個抗風險的打算。因此，中國大部分企業都沒有處于管理狀態，都是處理狀態，我們的大部分企業家就是我們的老板，都是機會主義和經驗主義。大部門的職業經理人都是就事論事的“處理者”，而不是“管理者”。

　　因此抓管理成為必然選擇?怎樣抓管理呢?基于功能性團隊的創造價值流程入手，尤其是發育營銷領域的功能性團隊的創造價值流程入手，那家規模較大的企業，可以分別從出口事業部的功能性團隊的創造價值流程、工裝事業部的功能性團隊的創造價值流程、全屋定制事業部的功能性團隊的創造價值流程、國內分銷事業部的功能性團隊的創造價值流程入手，逐步發育管理功能，發育高層、中層和基層的“管理體系”，從而通過系統的治理，逐步使企業從“處理狀態”到“管理狀態”。

　　我們必須完成企業整體思考，形成企業的“事業理論”;其次確立企業的宗旨、使命、愿景，確立起相應的戰略、戰略路徑、戰略突破、戰略要素(成敗的關鍵)等等。一言以蔽之，確立起企業自身的戰略;然后，把戰略轉化為行動，構建相應的流程和管理體系，使得每一個行動都是“戰略導向”而不是“業績導向”。

　　戰略的重點是審時度勢，戰略不是設計出來的，是演繹出來的。從大處著眼，小處入手，循序漸進，假以時日，近期見利見效，逐步走出一個戰略大模樣。