門業帝國三十年無畏嚴冬 智造啟航

　　各位朋友，大家晚上好。感謝《商界》雜志邀請我參加商界識堂·信心之戰系列直播活動。我是來自重慶美心集團的夏勉，今天我將就美心集團在疫情期間的一些應對，以及對疫情后期影響的一些思考和大家做一個分享。

　　今天的分享分為三個部分：

　　第1個個部分我將簡單介紹一下重慶美心集團，讓不太了解我們的朋友，有一個概括性的了解;

　　第2個部分我會講美心集團在疫情期間的一些挑戰和應對;

　　第3個部分是我們對疫情后期持續影響的一些思考以及我們的一些長期舉措。

　　01

　　重慶美心集團成立于1989年，去年是第30個年頭。我們是一家以門業建材的研發、制造、銷售為主，然后投資包括文旅地產、汽摩配套、智能家居和國際貿易這么一個綜合業務型的企業。

　　門業、制造業一直是我們的核心產業，所以今天的分享將會圍繞著門業、建材、制造板塊展開。

　　我們的門業、建材制造這個板塊，目標客戶主要有三類：

　　一類是B端市場，工程類的客戶;

　　一類是C端市場，也就是通過建材賣場，零售一類的客戶;

　　還有就是國際市場，我們算做國際出口業務比較早的門業企業。

　　現在我們的零售網點數在國內各大建材賣場，大約有6000家;這幾十年來我們服務過的工程項目，經我們粗略統計大概超過8萬個;我們出口國家超過40個，核心市場是北美和歐洲，占我們整體出口額的一半以上。

　　美心集團是一個非常強調文化建設的企業，公司有文化手冊，內部還有很多理念樸素的標語，但在眾多的文化理念中，我們最強調的是美心不為眼前利益出賣未來。這個最核心、最基本的信條，這就意味著我們要以長期的視角來看待企業的經營。

　　長期視角就意味著我們隨時要準備面對各種各樣的風險。我在中歐讀書的時候，有一位教授曾經將風險分為三類：一類是可控風險;一類是戰略風險;一類是不可預見的風險。

　　可控風險就是指我們可以控制的，通過管理措施和管理制度可以來進行規避的。

　　戰略風險是我們在經營過程中必須要承擔的，比如創新的風險，又比如這一次復工可能會存在集體感染的風險，這兩類都屬于企業經營本身可以控制的。

　　第3類不可預見的風險就是不在企業控制范圍之中的。比如這一次的疫情就明顯屬于不可預見的風險。我覺得如果一個企業要做一個希望能夠存續經營的企業，或者一個百年企業，那么一定要對不可預見的風險有所準備。這也就確定了我們美心的基本經營方針，以穩健經營為主這么一個經營策略。

　　02

　　第2個部分，是美心集團在疫情期間的挑戰和應對。我們在疫情爆發的第一時間就成立了一個由集團高層組成的臨時戰略領導小組，保持24小時在線溝通，針對可能出現的不可預見突發情況進行快速決策。在這個過程中，我們分析了可能會出現的情況，確立了一個基本方針以及三個比較重要的工作面。

　　這一個基本方針是什么呢?

　　是現金為王，以人為本。

　　現金為王怎么理解呢?就是確保公司有長期的現金流。疫情是不可控的因素，但這并不會影響公司經營的基本面。熬過疫情的企業，就可以持續，甚至更好的開展經營，但熬不熬得過去，最重要的就是依賴于公司這幾個月的現金儲備，這個階段現金是第一位的。

　　就像前面我講的，美心的經營方針一直都是以穩健為主，得益于這種方針，我們一直以來都比較重視正現金流，在遭遇疫情以后，我們的中期經營困難并不大。但即便這樣，我們還是做了一些應對以及對最糟糕情況的一些預估。

　　首先我們對資金占用進行了梳理，對應收賬款進行了一個專項的清理，特別是針對我們的客戶企業可能出現資金困難或者經營困難的情況，進行了一個專項整理，來確保壞賬風險不會集中發生。

　　另外我們重新審視了正在談判中的合同，對資金占用較大的，積極與客戶協商，寧愿讓出一部分價格和利潤，也希望能夠和客戶協商出來一個比較好的付款條件，因為這會直接影響到我們未來兩三個月的資金情況。

　　然后我們對占用資金的材料，在制品、半成品和成品庫存區也進行了梳理。以物料在倉庫中的停留時間為單位，動員全員想辦法減少物料的積壓天數。我們出臺了一些績效政策，加強對資金效率的考核，還是起到了一些作用，讓大家都開始重視現金流。

　　此外我們還縮減了一些費用預算，但我們并沒有減少對人員方面的支出。這就是我要說的以人為本。在沒有出現確切的經營規?？s減信號之前，我們要保持員工的穩定。

　　一方面是企業對員工的一種責任，因為在我們公司工作的員工，平均工作年限都挺長的;另一方面，我們認為員工是公司的核心資產，培養非常不容易的，我們是不愿意為了短期波動來損害公司長期利益的。

　　所以我們在疫情期間就提出了不裁員、不降薪的措施，在2月份和3月份全額發放了員工工資，而且比以往薪酬發放時間提前了兩天。希望通過這種舉措，讓員工安心的工作，讓員工知道公司在這個期間是和大家一起共度難關的。

　　另外除了現有員工之外，疫情期間我們還一直在加大對中高層人才的招聘力度，希望在這個時候招攬到一些人才。這就是我們的一個基本方針：現金為王、以人為本。

　　下面是三個工作面：

　　第一個是防疫面。我們非常積極的與政府主管部門進行溝通配合，在他們的幫助和指導下，建立了整個復工復產企業內部的一些管控體系，目標是要確保公司總部近5000人能夠盡快安全的復工。

　　我們準備了7道防御閘口，包括消毒閘、環境閘、人員閘、流程閘、后勤閘、思想閘和學習閘。原則上讓能在家辦公的崗位，員工就不要到公司;對必須到公司的員工進行了半軍事化管理，確保到公司上班的員工，有至少15天的防護儲備物資;對外地回來需要隔離的員工，我們也組織了專門的隊伍，對他們的生活保障進行一些幫助。

　　通過這一系列安排，公司的復產推進比較順利。

　　第二個是營銷面。大家都知道疫情期間，線下商業活動全部暫停了，我們的業務也受到了非常大的影響。并且我們還屬于定制化的產品，從下單到安裝，它需要上門量測，也需要上門安裝，這些在疫情期間都是無法開展的。C端業務上我們遇到了比較嚴峻的挑戰。

　　那么我們怎么應對呢?借用了現在非?；鸬闹辈?，我們在此期間開通了多平臺的直播，包括天貓、京東、抖音、蘇寧、拼多多。我們利用這些平臺進行了一些線上的經銷商會議，產品發布會，或者一些促銷會議，通過這些平臺給我們的經銷商和客戶進行產品推介。

　　在疫情期間我們進行了20多場大型會議，也制作了大概上百條短視頻，加之推出了很多促銷活動，因此疫情期間通過我們自己的網絡商城，也產生了1000單以上的預售。

　　對像我們這一類的傳統企業來講，這次疫情也倒逼我們采取這種新的營銷舉措。在未來我們會把新媒體的營銷常態化。

　　B端業務方面，我們的挑戰主要是跟進中的項目與客戶溝通不暢。因為全部是遠程溝通，和當面溝通有很大的區別，增加了我們的丟單風險。

　　另外就是全國各地的復工情況不同，上下游的物流受阻，當時完全打亂了我們已經做好的生產計劃，包括出現了很多產品制作出來，因為物流原因無法運送。

　　在這個過程里，我們是主動積極地要求業務經理或工程人員，通過遠程視頻等各種方式和我們的客戶進行溝通，重新梳理客戶的工程訂單，確?？蛻舻漠a品能夠得到保障。在本月我們也通過遠程視頻連線的方式，簽訂了歷史上第一個沒有見面的戰略集采項目。

　　總結下來看，B端業務好于C端業務，因為B端業務它的計劃性比較強，在疫情后階段，B端業務恢復的速度很快，全年的影響沒有C端業務這么大。

　　在國際市場方面，由于疫情在全球持續爆發，已下的訂單基本上都要求延期交付了。未來的訂單隨著疫情的發展是持續下滑，我們估計到了6月份這個情況還會進一步加劇。

　　對于海外出口這一塊，我們的措施是一方面充分理解國外客戶的情況，給予力所能及的幫助和支持。另一方面我們也對今年所有的出口訂單買了出口信保，防止如果國外疫情發展出現一些特殊情況，我們會有一個基本保障。

　　另外由于國際市場的訂單空缺，我們會有一些富余產能，針對這部分富余產能我們鼓勵事業部、分公司，開發國內的市場?，F在我們做的一些窗類產品和隔斷類產品，已經取得了一些正向的市場反饋。

　　第三個就是管理面。這一次管理最大的挑戰就是居家辦公。它反映出了我們以前的管理半徑小，管理顆粒度不足的局面。比如說，在剛開始進行遠程視頻開會時，大家都非常不適應，效率也很低;對于一些復雜性工作項目類、跨部門的協同性工作，溝通非常困難。

　　為了解決這些問題，我們要求員工堅持使用遠程會議系統，就算到目前已經全部辦公室復工后，我們仍然規定三個人以上的會議，都要通過遠程視頻的方式來召開。

　　此外我們在內部使用項目管理軟件。以前我們的項目管理軟件應用的不夠多，很多項目都沒有運用這個方式來進行管理?，F在我們把項目管理軟件作為一個工作管理的核心工具。

　　它幫助我們的員工提高計劃性的概念，針對整個項目的溝通、討論以及輸入輸出文件、里程碑事件，都在項目管理軟件里一目了然，參與項目的人或者跟進項目進度的人，都可以通過項目管理軟件跟蹤到，我覺得這是一個非常好的提升生產效率的工具。

　　對于日?；�的工�?，我們就用共享工作日歷來進行，部門內的一些工作，主管會將它們寫在共享工作日歷上的，同事都可以看到，大家有一個信息共享。

　　這些都是在疫情期間，我認為非常有效的一些工具和方法。我們現在復工之后，這些依舊在持續使用。再進一步優化，我們還可以做得更好。

　　03

　　第3個部分，是美心集團對疫情下半場的一些思考和一些長期的舉措。

　　關于疫情下半場的一些思考：

　　我們對疫情后期的影響以及對公司的影響，判斷是謹慎樂觀。

　　疫情是偶然事件，但經濟發展是必然事件?，F在疫情對國內市場的影響已經接近尾聲，雖然現在有很多言論說，疫情持續影響國際市場對國內市場肯定會有所沖擊。但我認為到了這個階段，我們更應該關注的其實不是宏觀經濟，而是我們具體微觀的企業經營。

　　基于這個觀念，回過頭來看美心集團運行的基本面，我們基本的業務結構還是比較健康。

　　我們針對各個不同的細分市場，設立不同的事業部和分公司，充分授權給事業部和分公司的總經理，讓他們針對細分市場進行產品的開發、制造、銷售等。在這個過程里，各個事業部之間可以針對不同的客戶需求，做出相應的調整。然后橫向上各個事業部之間也會相互比較，會有一些表現非常好的事業部或者分公司，走到前面來，這在內部發揮了相互拉動和促進的作用。

　　通過這一機制，近幾年我們各項業務指標都處于穩定增長的狀態。大部分的事業部和分公司經營狀況都是向好，整個集團的經營狀況和指標也都良好。

　　業務結構問題不大，那么資金結構方面，就像前面講的，我們一直強調穩健經營，所以我們的負債率一直都是很低的。我們的現金儲備目前也相對充分，所以我覺得基本面健康，然后宏觀經濟的影響在減退。整體來講，是一個謹慎樂觀的局面。

　　關于一些長期舉措：

　　我們的長期措施定調是叫“提質增量”。所謂提質，我們提出的目標是“2025關燈工廠”這么一個計劃。關燈工廠是一個容易讓大家理解的形象表達，它的核心意思是要在2025年實現整體智能化的革新，實現工業化的智能制造。

　　我們對智能制造的理解，是提高交付速度，降低產品制造成本，以及實現產品的多樣化、小批量生產，并不完全是以人多人少為最終結果。智能化=標準化+自動化+信息化。

　　比如我們標準化上比較大的挑戰就是產品設計，因為我們這個行業的特點是C端客戶，每個家庭的產品尺寸、喜歡的顏色、喜歡的材料都是不一樣的，B端客戶也是每個工程都是完全不一樣的設計。這種差異化和特性化就導致我們的生產組織難度比較大。

　　要實現這種標準化，在這種完全沒有規律的產品形態下不太容易。我們就提出要做模塊化設計，通過總結歷史訂單和前瞻性的去判斷市場需求，我們做一些標準的產品模塊，然后盡可能的將80%的訂單，通過整合產品模塊的方式，來實現兼顧個性化與制造效率，來實現標準化這么一個邏輯。

　　關于自動化，我相信所有的工業企業都是持續不斷的在對生產線的設備做出改進。

　　我們近幾年比較明顯的革新是2012年提出來一個計劃叫“美心二造”。從2012年開始，我們每年都在持續的、有計劃的對生產線進行改造。以前100個人制作1000套門的生產線，現在只需要20多個人就可以做了，人效提升了14倍，而且質量穩定性也大幅提高。

　　2019年我們全年投入大約6000萬進行了自動化改造，完成了6條門窗生產線的自動化改造。這次改造實現了效率的提升，現在美心的生產線從45秒就可以將鋼制門從一張鋼板變成一套門了。

　　2020年，我們也計劃投入1億元，用于自動化改造和先進設備的引進。

　　去采購一些國際上比較先進的設備，這是工業企業大家都有的做法，美心在這個過程中其實走了一些彎路，綜合美心的經驗，設備采購我們認為有一個非常重要的前提，就是要與戰略匹配，要與目標市場的特點匹配。

　　比如就我們自身來講，C端銷售很多都是木質門或套裝門，這種木質門和套裝門每家每戶可能都不同，如果我們去采購設備，是那種自動化程度很高，標準化程度也很高的，它就沒辦法根據你的小批量、多顏色來生產。這樣來看它對企業價值會產生浪費。

　　反過來講，我們也有針對工程類B端客戶的鋼制門銷售，這類客戶的訂單相對都是大批量的，在一個訂單里邊它的尺寸、造型都是比較集中的。這時，我們需要的就是高標準化自動化的設備，但是我們可能采購了一個自動化程度最先進的鈑金加工中心。它的效率也明顯不匹配，這里又會產生很多浪費。

　　關于信息化，我相信也是困擾很多傳統企業的一個問題，對我們來講也是同樣的。

　　我們現在已經做的系統有自動倉儲、自動辦公、 ERP客戶關系管理，還有PDM的系統，現在我們正計劃將PDM升級為POM系統，我們也在引進MES制造執行系統，目標是希望通過各個功能板塊的系統，盡可能的完善，最終做一個所有系統的整合，能夠在全信息鏈、全價值鏈上做到完全把信息打通。

　　針對信息化我們的經驗是，信息化的本質是將企業內部管理邏輯數字化的一個過程，企業高層親自深度參與，是決定了信息化工作結果一個非常重要的因素。

　　如果我們像某些工作一樣，只要信息化的結果，是往往得不到結果的。那么我的理解就是高層對這個過程參與的越深，對這里面的具體流程越了解，信息化的成功率就越高，投入的成本也就越低。

　　如果我們對這個工作是交給信息部門的負責人打包式的管理，那么結果往往不容樂觀。所以信息化其實真的需要一把手去親自參與、親自抓，因為這就是一個企業管理標準化、數字化的過程。

　　我們通過這一系列關于標準化、自動化、信息化的改進，目標就是能夠實現低成本、高效率、多樣化，這是我認為的智能制造的一個方向。

　　說完了提質的部分，接下是增量。

　　2019年，美心門業的產品訂單達到了公司一個歷史峰值，也達到了我們現行公司的設計產能上限。由于我們的工廠現在主要的制造生產都位于重慶主城，這讓我們的生產受到了很大的限制，所以我們希望能夠通過向外擴張的方式來擴大產能。

　　美心計劃在2025年產能擴大三倍，為此我們現在規劃了一個15億元左右的投資，專門用于產能的擴建。

　　綜上所述，總結看來，我覺得疫情對我們目前的5年規劃并沒有太大的影響，還是要扎扎實實做好公司自己的事情，做好企業經營的基本面，一定要記得對現金流的關注是比較重要的，確保公司三個月乃至半年乃至一年的預算現金流是沒有問題的，在應對這些突發情況的時候，就會比較從容。

　　美心的30年，穩健經營、專注實干，確實是能夠走到今天的一個決定性的因素。在這個過程中也離不開非常多的各界伙伴以及同事的幫助和支持。我們相信這個冬天一定會過去，熬過冬天的企業，未來必然會更加美好。

　　以上就是美心作為一個個體企業，在疫情期間的一些思考和應對，可能各方面都不一定是最優解，這里只是希望給各位提供一些參考和啟發，感謝大家的聆聽，謝謝。