廚房電器經銷商8大心病 你中招了嗎？

　　有人說，廚房電器經銷商與廠商是魚和水的關系，而即使是這樣，廚房電器經銷商作為廠商與消費者之間的橋梁，所承受的風險也是雙向的。幾乎所有廚房電器經銷商都會隱隱的有著自己的擔憂。以下8種心病，你有嗎?

　　心病之一：做產品鋪市“馬前卒”

　　制造商選擇經銷商的心態和標準是復雜的，每個制造商在營銷上都有自己的一盤棋，總體來說有以下幾種情況：

　　第一種是“借船出海”;第二種是先“借船出海”，然后再“卸磨殺驢”，通過設立分公司或辦事處來取締經銷商;第三種是借助經銷商進行市場(反應)試探;第四 種是拾遺補缺;第五種是與經銷商做“一錘子買賣”?？梢詳嘌?，只有第一種心態是符合常理且能為經銷商所接受，其余的四種心態自然成了經銷商的痛疾。

　　國際上很多大型企業(如耐克、阿迪達斯等)都實現了產銷分離，生產制造與產品銷售是兩個專業，既然是兩個專業就涉及到分工，這一點制造商應有一個清醒的認 識。因此，制造商應該“舍得”把銷售業務分離出去，分離給有資金、人才、網絡、信譽等優勢的地方銷售實力。不同企業可以采取適宜企業、產品市場的代理模 式，并善于激活經銷商，而不是讓經銷商背著“包袱”爬山。

　　心病之二：經營風險單向承擔

　　經銷商的經營風險來自方方面面，主要包括市場風險、資金風險、信譽風險等諸多方面。

　　當經銷商從制造商那里取得產品經銷權以后，“聰明”的制造商即把風險“力所能及”地轉嫁給經銷商。前文提及的資金風險主要是經銷商從制造商那里現款進貨，面向客戶推廣時又被迫賒銷，致使呆死賬時有發生，這種情況在面向酒店銷售產品、面向藥店銷售藥品時更是屢見不鮮。

　　另外，經銷商向制造商繳納的保證金，很多也是“肉包子打狗———有去無回”，這種情況多發在通過貼牌加工(OEM)的“制造商”和信譽低下的制造商;

　　市場風險主要來自產品本身和競爭產品，如果制造商所生產的產品無法經受市場的考驗，在競爭對手的夾擊下，產品退市則是早晚之事。同時，若制造商無返貨政策，那么產品積壓之苦恐怕也要由經銷商自己來分擔;

　　信譽風險則來自產品品質、銷售服務以及制造商的企業形象，因制造商生產的產品品質低劣、服務滯后以及制造商形象大跌而波及經銷商的事情并不少見，使經銷商的無形資產———商譽受損，進而影響經銷商其他經營業務的開展;

　　其他風險，諸如經銷商為拓展市場業務聘用銷售人員，為配貨而租用倉庫、購置車輛，為產品進店而向終端商交納各種費用等等，都是構成經銷商經營風險的重要因素。

　　心病之三：制造商有銷售少服務

　　經銷商所關注的銷售服務不僅包括制造商對自己的服務，還包括對終端零售商和最終消費者的服務，否則只能是殘缺不全的服務，事實上大多數制造商皆是如此，服務虎頭蛇尾。

　　前幾年農夫山泉在水戰的關鍵時刻，南京出現“蛆蟲事件”，由于廠家(分公司)反映遲鈍而被媒體爆炒，給企業帶來極大的負面影響，對其產品銷售的影響是極其深 刻的。因此，經銷商熱切希望制造商建立完善的銷售服務體系，尤其危機預警、快速反應、快速化解危機的一整套快速反應機制。如果制造商不能主動或學會和經銷 商一起“滅火”的話，“大火”也勢必殃及自己。

　　心病之四：制造商的政策不穩定

　　銷售政策的變動有兩種情況：一是客觀所致;二是制造商主觀為之。那么如何理解這兩種情況呢?對于消費品而言，一種新品推向市場3～6個月(不包括產品試銷階段)，產品的市場潛力就可初見分曉。

　　這時，制造商往往會根據市場狀況做出反應，乃至調整政策。在產品市場形勢大好的情況下，目光短淺的制造商會做出短期行為的調整：抬高供貨價格，提升利潤空 間;重新核定并提高任務指標;減少促銷投入;把促銷費用、運輸費用等費用項目向經銷商分攤;為加速資金周轉，縮短與經銷商結算賬期;削減產品饋贈，或者降 低銷售返點比率;破壞獨家經銷的承諾;對經銷商提出其他附加條件等等。

　　盡管上述調整可能已違背口頭承諾，但制造商擁有了駕馭經銷商的資本，這就容易掌控經銷商的“意志”，為了利潤經銷商只好忍氣吞聲而順從。

　　心病之五：難于承受的特別促銷活動

　　經銷商怕的就是“過度營銷”，道理很簡單，經銷商在與那些終端商(尤其是大型零售商)簽訂供貨合同時，終端商提供的合同文本中的價格條款總有這樣一個基本要求：區域市場內最低價格。

　　而個別終端商在做特價促銷活動時，事先未必與經銷商協商，結果把經銷商對該終端商的供貨價格大曝于“天下”。由于各終端商的經營理念不同(如折扣店、會員 店、量販店等)、談判能力不同、店鋪規模不同，形成供貨價格的差異化也在所難免。當一家終端商做特價促銷活動時，供貨價格高的其他終端商自然會找上門來， 輕則討個說法，重者尋求補償，令經銷商苦不堪言。

　　心病之六：不同區域市場的價格歧視

　　很多制造商采取了不同區域市場差異化的供貨價格(或者說經銷商的進貨價格)，這就形成了“價格歧視”。應該明確，這種價格策略不夠科學，因為在市場高度開放 的環境下，產品流通已經初步形成了“大流通”、“大循環”的氛圍，區域市場之間企業或產品交流、合作越來越多、越來越頻繁，于是出現了未被制造商正式授權 的經銷商跨區域提貨的現象。

　　心病之七：沒有節制的產品“配銷”

　　很多制造商不考慮經銷商這個中轉站的承受能力，而一味地向經銷商輸入產品的活，經銷商就有可能像容器一樣因超負荷而脹破。當一種新產品推向市場，制造商的第 一反應可能就是產品經銷商，制造商最拿手的本領是“以老帶新”，即成熟的產品(或在市場上占有優勢的產品)按一定比例搭配新上市產品。

　　如果老產品與新產品屬于同一類產品，此法尚可考慮，但是一定要把握好配貨比例，使市場能夠消化，并不超出經銷商的承受能力，尤其是制造商不允許經銷商返貨的 情況下。其實，經銷商也未必反對這種“以舊帶新”的配貨銷售方式，接受不了的往往是制造商的“配銷政策”。經銷商明白：即使貨鋪下去了，能否走貨不取決于 自己，更不取決于制造商的意志，而是取決于市場。

　　心病之八：制造商違法、違規運作

　　2002 年8月，昆明亞華電子器材公司向昆明市各大商場、超市發出緊急通知稱，該公司發現大量的劣質產品，即三星工廠使用不合格的劣質原材料生產的電子產品。通知 要求終端商立即將亞華電子公司提供的各類三星產品下柜，返回亞華電子。同日，亞華電子公司終止與三星電子的經銷關系，并向三星公司退回余貨。

　　其實，這案例中的經銷商亞華電子公司是聰明的，否則各大商場、超市把產品售出后，必然就會因產品質量問題而遭投訴，一旦出現這種情況最麻煩的恐怕就是經銷商，處理不好還有損于其與終端商的關系，同時遭受經濟損失。

　　當然，生產條件再優越的制造商產品質量也難免不出問題，尤其食品、飲料、保健品等行業。其實問題又何止出現在上述行業，前一段時間在報紙上看到了這樣一則消 息：廣東偉佳和飛仕作為音像制品的正版商，卻出版了和盜版《英雄》類似的光盤，結果引起了經銷商的大退貨。這就是說聰明的經銷商應知道如何去規避風險，尤 其經營風險，從此可看出經銷商對制造商的“出身”、“行為”都很重視，希望制造商的產品“根紅苗正”。